Uwaga Czytelnicy

Rozpoczynamy nowy cykl pt. "Kompetencje od A do Z". Będziemy w nim poszukiwać odpowiedzi na pytania: Jak definiować kompetencje? Czym różni się profil od modelu kompetencji? W jaki sposób firmy definiują kompetencje i komunikują swoim pracownikom wynikające z nich oczekiwania? Jak zbudować model kompetencji dla organizacji i w jaki sposób z niego korzystać?

Próbując definiować kompetencje, zazwyczaj dążymy do tego, aby w definicji zawarte były poniższe elementy:

● WIEDZA - na temat tego, co należy zrobić w danej sytuacji, by osiągnąć pozytywny efekt; czego wymaga od nas dana sytuacja (np. wiedza, że do zadań menedżera należy motywowanie pracowników; wiedza na temat swoich podwładnych - co motywuje każdego z nich).

● UMIEJĘTNOŚCI - czyli jak to zrobić, żeby osiągnąć pozytywny efekt (np. umiejętność zastosowania odpowiednich technik służących zmotywowaniu pracownika).

● POSTAWA - czyli gotowość do podjęcia działań służących uzyskaniu pozytywnego efektu (np. wiem, że należy pracownika zmotywować i potrafię zastosować odpowiednie techniki, a do tego mam motywację, żeby to zrobić).

W ten sposób zdefiniowana kompetencja to jasny komunikat dla pracowników, jakie oczekiwania stawia im firma - co powinni umieć i w jaki sposób korzystać z tej wiedzy, by efektywnie realizować postawione przed nimi zadania zawodowe.

Różne sposoby definiowania

Doświadczenia z modelami kompetencyjnymi różnych firm i analiza sposobów ich definiowania prowadzą do wniosku, że w praktyce HR-owej spotyka się trzy główne podejścia do sposobu konstruowania opisu kompetencji:

● Model otwarty

● Model addytywny

● Model matrycowy

Poniżej scharakteryzowany zostanie każdy z nich, wraz ze wskazaniem na najważniejsze zalety, ograniczenia, ale i sposoby zastosowania.

Model otwarty

W tym podejściu przyjmuje się założenie, że każda kompetencja definiowana jest poprzez zamknięty zbiór wskaźników. Z reguły kompetencja ma wówczas swoją ogólną definicję, wskazującą, jaka wiedza, umiejętności czy postawy są jej składową. Zawarte w niej oczekiwania wobec pracownika opisane są poprzez zbiór zachowań (w jaki sposób powinna działać osoba, która posiada daną kompetencję) zwanych wskaźnikami. Tych wskaźników najczęściej jest kilka, czasami kilkanaście. Wskaźniki nie są przyporządkowane do poszczególnych poziomów skali, na której kompetencja jest oceniana. Stanowią luźny zbiór wskazówek, po jakim zachowaniu rozpoznamy, że osoba posiada daną kompetencję (zobacz schemat 1).

Schemat 1

Przykładowy sposób zdefiniowania kompetencji "Rozwiązywanie problemów" w modelu otwartym

Ważną kwestią w tym modelu definiowania kompetencji jest skala użyta do jej oceny. Skala w tym przypadku stanowi element zewnętrzny, dodatkowy. Obejmuje kilka założonych poziomów (od trzech do siedmiu poziomów; najczęściej pięć), każdy z poziomów oznaczony jest wartością liczbową lub inną etykietą (np. literową). Z kolei każdy poziom skali posiada swoją charakterystykę opisową. Wyróżnikiem otwartego modelu definiowania kompetencji jest to, że używana skala, opis każdego jej poziomu, jest taki sam dla wielu kompetencji składających się na większy ich zbiór (np. profil stanowiska lub model kompetencji firmowych) - zobacz schemat 2.

Schemat 2

Sposób definiowania kompetencji w modelu otwartym

Opisy poziomów skali odzwierciedlają różne kryteria, np.: częstotliwość występowania pożądanych zachowań, stopień spełnienia oczekiwań, nasilenie efektywności działania z wykorzystaniem danej kompetencji itp. Przyjęty punkt odniesienia dla opisu poszczególnych poziomów skali może wynikać z potrzeby sytuacji, w której ta skala znajduje zastosowanie. Na przykład skale wykorzystywane do oceny kompetencji w systemach okresowej oceny pracownika często jako punkt odniesienia mają poziom spełnienia oczekiwań stawianych w ramach tej kompetencji na danym stanowisku. Z kolei skale wykorzystywane w obserwacyjnych narzędziach oceny kompetencji (tj. ocena 360 stopni) często jako punkt odniesienia wykorzystują częstotliwość obserwowanych zachowań.

Istotną zaletą tego modelu jest stosunkowo duża łatwość w budowaniu definicji i opisów kompetencji. Wymaga on przede wszystkim zgromadzenia zbioru przykładów zachowań, które będą opisywać daną kompetencję, zadbanie o to, aby te zachowania pokazane we wskaźnikach były jak najbardziej konkretne i napisane zrozumiałym dla odbiorców językiem. Ponadto łatwo go zaadaptować do różnych zastosowań - system oceny pracowniczej, tworzone na użytek wewnętrzny różne narzędzia oceny.

Kluczowy jest w tym modelu dobór skali - wybór takiego punktu odniesienia, który będzie mieć uniwersalny charakter dla wszystkich zastosowań w organizacji, do których kompetencje mają być wykorzystane. Na przykład często spotykanym błędem jest wykorzystywanie skali, której punktem odniesienia jest spełnienie wymagań (1 - zdecydowanie poniżej oczekiwań, 2 - poniżej oczekiwań, 3 - spełnia oczekiwania, 4 - przekracza oczekiwania, 5 - zdecydowanie przekracza oczekiwania), w sytuacji gdy te wymagania nigdzie nie zostały opisane i nie są one znane - ani ocenianemu, ani oceniającemu.

Konsekwencją złego doboru skali w modelu otwartym i mało precyzyjnego opisu kompetencji (np. poprzez zachowania, które nie są specyficzne dla danej organizacji lub grupy pracowników) jest często duży subiektywizm tej oceny. Przyznawany poziom odzwierciedla to, w jaki sposób rozumie zakres oczekiwań osoba dokonująca oceny (np. menedżer) i może się on różnić od tego, jak widzi to sama osoba oceniana (podwładny), czy np. inny oceniający (inny menedżer w organizacji, dział HR).

Przykłady skal stosowanych do oceny kompetencji w modelu otwartym

0 - Kompetencja niewidoczna

1 - Kompetencja widoczna w bardzo niewielkim stopniu

2 - Kompetencja widoczna w niewielkim stopniu

3 - Kompetencja widoczna w umiarkowanym stopniu

4 - Kompetencja widoczna w znacznym stopniu

5 - Kompetencja widoczna w bardzo dużym stopniu

PUNKT ODNIESIENIA: Stopień ujawniania się kompetencji

0 - Nigdy

1 - Rzadko

2 - Czasami

3 - Często

4 - Bardzo często

5 - Zawsze

PUNKT ODNIESIENIA: Częstotliwość obserwacji kompetencji

1 - Kompetencja zdecydowanie poniżej oczekiwań

2 - Kompetencja poniżej oczekiwań

3 - Kompetencja spełnia oczekiwania

4 - Kompetencja przewyższa oczekiwania

5 - Kompetencja znacznie przewyższa oczekiwania

PUNKT ODNIESIENIA: Wymagania stanowiska

0 - Nie posiada wiedzy, umiejętności, nie osiąga efektu

1 - Wie, jak działać

2 - Wie, jak i próbuje działać

3 - Działa i osiąga efekty (w typowych sytuacjach)

4 - Próbuje działać w sytuacjach nietypowych, trudnych

5 - Osiąga efekty we wszystkich sytuacjach - typowych i nietypowych

PUNKT ODNIESIENIA: Osiągany efekt przy wykorzystaniu danej kompetencji

Schemat 3

Definiowanie kompetencji w modelu addytywnym

Model addytywny

Drugim, równie rozpowszechnionym, sposobem definiowania kompetencji jest model zwany addytywnym* lub kumulatywnym. Podejście to zakłada inny niż w modelu otwartym sposób opisywania kompetencji. Elementem wspólnym dla obydwu modeli jest ogólna definicja, która wskazuje, jakie aspekty wiedzy, umiejętności i zachowań definiują daną kompetencję. Różny jest sposób pokazywania zachowań pożądanych. W modelu addytywnym oczekiwane zachowania przypisane są do kolejnych poziomów skali, na której jest zarówno opisywana, jak i oceniana ta kompetencja. Każdy kolejny poziom opisuje zestaw kilku zachowań, które narastająco pokazują, w jaki sposób ta kompetencja może się rozwijać. W tym podejściu zakłada się, że osoby, u których obserwowane są zachowania z wyższych poziomów, posiadają jednocześnie umiejętności określane poprzez zachowania na poziomach niższych (zobacz schemat 3).

Podobnie, jak w przypadku otwartego sposobu definiowania, najczęściej spotyka się w podejściu addytywnym kompetencje opisane na trzech do siedmiu poziomach (najczęściej 4-5).

Zaletą tego modelu jest bardzo precyzyjne opisanie, czego oczekujemy w ramach danej kompetencji, próba pokazania, w jaki sposób ta kompetencja może się rozwijać. W taki sposób opisane kompetencje ułatwiają proces ich oceny - menedżerom w ramach oceny okresowej, asesorom podczas sesji AC|DC. Ponieważ każdy poziom kompetencji zawiera konkretne oczekiwania - zawarte w definicji poziomu oraz wskaźnikach zachowań, rozbieżności w ocenie dokonywanej przez różne osoby będą prawdopodobnie mniejsze niż w modelu otwartym (np. dwóch niezależnych asesorów podczas sesji; czy pomiędzy asesorem na sesji AC|DC a menedżerem w organizacji). Jeżeli dodatkowo wskazane zostaną poziomy oczekiwane dla każdej kompetencji, to po dokonaniu oceny łatwo jest zaobserwować, jak duża jest luka (lub nadwyżka) kompetencyjna. Dla osoby ocenianej może to być automatyczna wskazówka, jakie jeszcze umiejętności powinna rozwijać, jakich uczyć się zachowań. Taki model definiowania kompetencji, wykorzystywany w organizacji, spełnia także walory edukacyjne i komunikacyjne. Łatwiej dzięki niemu wyznaczać oczekiwania wobec osób pełniących różne funkcje; pokazywać, jak powinna wyglądać ścieżka rozwoju, czy też precyzować potrzeby rozwojowe indywidualnych osób, czy całych zespołów.

Czy to podejście ma wady? Trudno się ich doszukać, jeśli kompetencja zostanie dobrze i trafnie opisana - kolejne poziomy będą odzwierciedlać faktyczne zachowania ujawniające się w ramach jej rozwoju. Jednak takie zdefiniowanie kompetencji jest bardzo trudne, wymaga dużego nakładu pracy, aby zgromadzić dane obserwacyjne dotyczące różnych zachowań na różnych poziomach kompetencji i sporego doświadczenia w posługiwaniu się kompetencjami.

Innym ograniczeniem tego modelu jest trudność jego odzwierciedlenia w procesach oceny ilościowej - np. 360 stopni. Najczęściej firmy posługujące się takim sposobem definiowania kompetencji, na potrzeby wspomnianego procesu definiują je dodatkowo w sposób otwarty (poprzez zestaw wskaźników pokazujących pożądane oczekiwane zachowania od grupy, która jest w ten sposób oceniana).

Tabela 1

Przykładowy sposób zdefiniowania kompetencji "Rozwiązywanie problemów"
w modelu addytywnym

Model matrycowy

Można powiedzieć, że jest on pewnego rodzaju wypadkową pomiędzy modelem otwartym a addytywnym i stanowi jednocześnie najtrudniejszy sposób opisu kompetencji. Kluczowe założenie w tym podejściu zakłada, że każda kompetencja opisywana jest najpierw poprzez zbiór wskaźników, które następnie są poziomowane na skali o kilku założonych poziomach (zobacz schemat 4).

Schemat 4

Definiowanie kompetencji w modelu matrycowym

Tabela 2

Przykład sposobu definiowania kompetencji "Rozwiązywanie problemów" w modelu matrycowym

Stworzenie opisu kompetencji w takim modelu stanowi znaczne wyzwanie. Najpierw potrzebne jest wybranie kilku kluczowych aspektów, które będą opisywać tę kompetencję. W kolejnym kroku należy ustalić, jakie czynniki będą stanowić punkt odniesienia dla ich poziomowania na skali i dopiero w kolejnym kroku opisujemy, w jaki sposób przejawiają się w zachowaniach definiujących poszczególne aspekty kompetencji na każdym poziomie.

Analizując zbiory wskaźników zachowań opisujących różne kompetencje, z łatwością można dostrzec, że część z nich występuje tylko na niższych poziomach, część tylko na wyższych i nie każdy z kluczowych wskaźników w łatwy sposób można rozpisywać, przechodząc przez wszystkie poziomy na skali. A nawet jeśli się to uda, bywa że różnice pomiędzy poziomami są mało uchwytne, trudno obserwowalne i sprawiają kłopot oceniającym.

Ten model, podobnie jak model addytywny, dostarcza bardzo precyzyjnej informacji zwrotnej dla osoby ocenianej i oceniającej, dotyczącej nie tylko ogólnego poziomu kompetencji, lecz także umiejętności w ramach każdego ocenianego wskaźnika. Problem praktyczny rodzi się wówczas, gdy np. osoba oceniana w ramach kilku wskaźników definiujących daną kompetencję uzyskuje zróżnicowane poziomy. Rodzi się wówczas pytanie - jaki jest finalny, całościowy poziom ocenianej kompetencji u tej osoby?

Podobnie, jak model addytywny, i ten - matrycowy - stanowi wyzwanie przy próbach jego przełożenia na wybrane narzędzia oceny kompetencji, w szczególności procesy ilościowe - tj. ocena 360 stopni.

Sabina Nikodemska

Dyrektor merytoryczny w firmie RESOLUTIO, odpowiada za rozwój i wdrażanie modeli oraz narzędzi oceny i rozwoju kompetencji

s.nikodemska@resolutio.pl

PRZYPIS

* Addytywność [łac.], mat. własność funkcji przypisującej wartości liczbowe dowolnym obiektom — funkcja jest addytywna, gdy jej wartość dla dowolnego obiektu jest równa sumie jej wartości dla części, na jakie obiekt został podzielony: f(x+y) = f(x) + f(y). Encyklopedia PWN, www.encyklopedia.pwn.pl.

Uwaga Czytelnicy

W kolejnym artykule znajdą Państwo odpowiedź na pytania, czym się różni profil od modelu kompetencji oraz jak stworzyć różne profile na potrzeby rekrutacji, oceny okresowej czy planowania rozwoju.